人事のヒントになるTOPICS -各社の取り組み vol.13-

社内大学、再雇用の拡大、留学生のUターン採用など、特徴立った各社の動きをご紹介します。

働き方を自分で選ぶ制度（オリックス）

オリックスは2012年秋から、社員が働き方を自分で選択できる「キャリアシフト職」を導入した。同制度は、社員が育児や介護などのため現在の仕事をこなせないと判断した場合、資格や達成目標の引き下げを申請できるというもの。その後、育児などが一段落してから本人が希望すれば、再び以前の仕事に戻れる仕組み。金融の高度化が進む中で、専門知識や経験を持つ勤続者をつなぎ留める狙いがある。

「育児休職を終えて復職したが、子どもが病気がち。環境の変化と家族の支援状況から、役割遂行や成果責任の発揮が困難だ」。それでも、制度を利用するのは女子社員ばかり、とならないことを祈りたい。
（労政時報　第3834号）

役割に応じた評価処遇体系を整備（東京ガス）

2013年4月から、社員の役割を明確化した新しい人事制度を導入する。営業や工場など現場を中心に特定の業務に携わる「エキスパート」と、本社を中心にさまざまな業務をこなしていく「ジェネラル」に大別し、それぞれの仕事に応じた評価基準や待遇を設定する。専門分野にたけた人材は「ビジネスフェロー」として処遇し、30代後半から専門家を目指す選択肢も設ける。

各社員の能力を漏れなく評価し、モチベーションを高める狙いのこの制度。年齢や経験を積んだスペシャリスト(＝エキスパート)の処遇をどうするかが、かつての複線型人事の最大の問題点だった。安易にジェネラリストに横滑りさせてしまう例が多かったのだ。この制度では、その弊を免れるべく、スペシャリストをスペシャリストとして遇する「ビジネスフェロー」という区分も取り入れたのだろう。
（労政時報　第3834号）

経営精神を伝承する社内大学（イオン）

企業内大学「イオンDNA伝承大学」を本社内に開校した。創業から現在まで受け継がれてきた「普遍の理念」や「価値観」を次世代に伝承することを目的とした経営人材の育成機関に位置付ける。対象は国内外の全従業員35万人。同社の経営陣や他社の経営トップらを講師に迎え、経営課題や事例を基にディスカッション中心の授業を展開する。

「対象者35万人」という規模に驚かされる。パートもバイトも含めてということだろう。たとえ職務や職域や時間を限定していたとしても、サービス提供者としての気持は一つにすべき、という心意気に拍手。
（労政時報　第3834号）

医師を社員採用（武田薬品工業）

医師を社員として採用し、病院等を訪問して現場の要望を聞く「メディカルアフェアーズ職」を医薬開発本部の傘下に新設する。現場で本当に求められている医薬品を、適切に供給できる体制につなげるため。新部署には医師免許を持つ社員が十数名在籍しており、今後もさらに採用を進める。将来は医師が中心の組織運営を計画している。

製薬会社に勤める医師は約1000人に1人程度。かなり稀な存在ではあるが、臨床経験や疾患に関する知識を活かし、活躍できるフィールドがある。今後の活躍に期待したい。
（賃金事情　No.2644号）

ハーフタイム勤務での再雇用拡大を検討（トヨタ自動車）

60歳定年後の再雇用制度として、工場の生産部門で労働時間を半分に短縮する「ハーフタイム勤務」の活用を検討していることが明らかになった。2013年4月から試行する方針。ハーフタイム勤務の制度は現在もあるが、利用者は間接部門などのごく少数にとどまっていた。今回は生産部門で広く活用を促すため、1日の所定労働時間を現行のままとして月当たりの勤務日数を半分とする形態と、1日の労働時間を半分にして週5日勤務とする形態の2種類を用意する。フルタイム勤務の再雇用も継続する。

勤務時間の短縮は、高齢の従業員がより働きやすい労働環境となるほか、収入ダウンの分、自由時間が増えるという合理性もある。これが定着すると、ワークシェアリングなどもいよいよ現実味を帯びてくるはずだ。
（労政時報　第3834号）

一般社員に年俸制を導入（東京電力）

東京電力では2013年度から仕事の成果に応じた賃金で構成する年俸制を、一般社員全員に導入する。新制度では40歳の社員間で約180万円だった年収の差が約350万円に広がる見込み。「チームリーダー」と呼ぶ一般社員の上級職については年功部分をなくし、役職に応じて賃金を決める「役割給」を取り入れる。総人件費を抑制しながら、やる気のある社員に報いるのが狙い。

東電社員の2011年度の年収は平均約570万円。だが、55歳の平均でみると大卒で約1020万円、高卒でも約770万円と、今まで年齢の高い社員に手厚い賃金体系だった。より筋肉質で納得性の高い人事制度を広めてほしいところだ。
（労政時報　第3836号）

日野工場の最高技術を全社で共有（GEヘルスケア）

医療機器メーカー、GEヘルスケアは東京都日野市の工場の生産技術を全社で共有する。同工場の生産効率は、世界に展開している工場の中でも最高水準にあり、その手法を広げて全社の生産性を高めるのが狙い。開始するのは「リーンアカデミー」と名付けたプログラムで、第1弾として、米欧や中国、インドなどの製造拠点の工場長や工場幹部ら約30人が日野工場を訪問し、講義や現場での実地指導の形で生産管理や改善手法などを学ぶ。参加者らは研修での経験を基に、海外拠点で生産改善を主導する。

同社の日野工場は、現地法人にありがちな単一製品の製造・輸入ではなく、多様な製品の開発・製造を担当している。だからこそ、世界に誇れる数々の技術や工夫が現場から育まれたのだろう。日本の技術力の高さを改めて感じる素晴らしい事例だ。
（日経産業新聞　2012.11.2）

出店拡大に向け海外研修を拡充（サガミチェーン）

和食レストランを展開するサガミチェーンは、海外研修を拡充する。今期は社員の2割に当たる約100人を上海の直営店へ2週間ずつ研修に派遣。さらに5人をタイ、ベトナム、香港、台湾、オーストラリアへ約1年間、研修派遣し、海外での店舗運営などを学ばせる。これは、単に日本人社員の育成だけでなく、優秀な日本人社員の先輩が多数いることにより、現地社員への教育が充実する、ということにもなる。

同時に、人事制度も見直し、海外異動がある「グローバル社員」区分を創設。東南アジアからの留学生をインターンシップとして受け入れることも検討。人は先輩を見て育つ。海外人材とて、多くの先輩に磨かれれば育成は早い。経験を積んだ日本人社員を向こうに送るか、向こうからこっちに来てもらう。その両方をやるのが効果的だ。
（日本経済新聞　2012.11.27）

海外留学生を本国で「Uターン採用」（三菱商事）

日本の大学で学ぶ外国人留学生が、帰国後に同社の現地拠点やグループ会社、出資先企業に就職できる「Uターン採用」制度を導入した。これは海外人材採用の決定版ともいえそうだ。多くの企業が、アジア諸国の大学生を採用し、言葉の壁から育成に悩んだ経験を持つ。日本への留学生を日本で採用し、育てた後に、現地に戻す方式は、こうした問題を少なくする。実は、欧米企業はすでにこの方式をとっていた。

唯一の問題は、日本本社並みの高給となるために、現地スタッフとの給与差が出ることか。ただし、日本のような一律給の習慣が少ない海外では、案外、給与格差は「あって当然」とも思われているようだが。
（日本経済新聞　2012.12.7）

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